传统管理模式都是金字塔形的，一级管一级，老板管中层，中层管基层（当然也有老板一竿子插到底的现象）。基层出问题了，中层骂基层，高层免不了骂中层。在管理无序的企业，中层基本上受夹板气，高层给气受，基层也给气受。中层处理问题出错了，受基层的气还好说，最怕高层指挥错了，还被基层骂，自己替上司挨骂，岂不冤枉？

规范化管理会让企业各级岗位职责清晰、责任明确，员工遵循规则或流程做事，谁对谁错一清二楚，没有借口相互推诿。总之，规范化管理让老板从繁杂的事务中解脱出来，解救中层（从夹板中走出来）,解放员工（释放活力和激情）。

实施规范化管理的企业，一旦建立了规范和标准，管理者的主要职责就是沟通和服务，员工关系和谐，矛盾、误会也将大大减少。管理能不省力吗？

在管理无序的企业往往是做多错多，一线员工在没有统一规则或标准的指导下做事，不错是偶然，出错是必然。实施规范化管理的企业员工遵循流程或规范做事，只要自己不违规就不会出错。如果谁不遵守流程或规范瞎指挥，出了差错，就是指挥者的错，而不是员工的错。员工岂能不高兴？

规范化管理如何帮助供应商省钱呢？供应商常说：“阎王好见，小鬼难缠。”说的就是与合作伙伴打交道时，送货验收、对账结算环节都得打点，否则，任您跑断腿、磨破嘴皮，货就是不合格、款就是没法结！

实施规范化管理的企业既要堵住企业采购的漏洞，又要封住索贿的缺口。我们不是说企业的规章制度要公开透明吗？供应商送货验收、对账结款的流程、规范也是公开透明的，凡是与企业合作的客户，都要遵照合同办事，用双方认可的客观标准检验货物，按双方协商好的程序结款，谁使绊子、谁开口子（索贿）、谁耍鬼点子，客户都可以拒绝并投诉。谁不愿意与这样的企业合作呢？企业完全可以大大方方地要求供应商把行贿的款项让利给企业而非员工个人。

当今世界的竞争不是您死我活，而是共同发展。那种妄图把企业的发展以拖垮供应商为前提的时代已经一去不复返了。

虽然市场经济中客户对企业生死的影响和作用越来越重要，“客户至上”的标语也摆在众多企业的前台或显眼的位置上，但是管理无序的企业，员工眼中根本没有客户，因为决定他们“生死”的是老板。所以，这类企业的员工仍然停留在“脸对老板，屁股对客户”的阶段，无视客户利益、敷衍客户投诉，甚至欺骗客户。那些倒闭、死亡的企业基本上都是无视客户利益的企业，欺骗客户的企业注定活不长。

实施规范化管理的企业坚持客户至上，注重满足客户需求，面对客户需求或投诉，企业的任何员工都能按照规范或流程处理，不需要客户长时间等待回复结果，也没有谁敢欺骗客户。这类企业由于满足了客户需求，解决了客户急需解决的问题，虽然它们暂时付出了时间，甚至又可能赔钱，但它们留住了客户的心，它们赢得了客户的信任，它们获得了良好的口碑，它们的回头客越来越多，它们的生意越做越大。

企业实施规范化管理对内、对外都有益，可是为什么推行起来那么难呢？因为这么做会触犯某些人的利益，削弱了他们的地位，他们谋取私利的机会少了。对企业而言，实施规范化管理利多弊少，利弊权衡，就看您选择什么立场和角度了。相信聪明的老板一想就能明白！

企业是一个组织，交易模式的创新，还只是这个组织的“皮肤”。一个企业简单的外表背后是非常复杂的内部运作，比如产品的数据、算法、交易的对象、客户的需求等等。

拿太阳电缆来说，有200多经销商、70多业务员，每天大量的报价业务，这些活动是皮肤下面的“肉”。只有它们的运作模式能够数字化、智能化，才能支撑“皮肤”，才能实现上面所说的，让业务人员像在网购一样下单。 运作模式的创新，一句话概括，就是从人工到智能。

以前，太阳电缆大量的核价靠人工，数字化转型后，反过来了，大量靠平台。从人工到智能，至少有三种场景，机器辅助人、人辅助机器和机器自动化。

第一种场景机器辅助人已经很常见了，我们来看看后两种场景。人辅助机器，主体是机器，机器做大量的工作，人的投入很少。还是刚才的例子，一份报价单非常复杂，有很多组成部分，加起来可能有数百项。但签过合同就肯定知道，双方是要来回修订很多回后才能达成一致的。

假设，客户在报价里的产品需求或费用修改了一个数字，以前就得靠人工检查，不只是比对这一个地方，还要找到与这个数字相关联的其他部分，确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时，而且依然有很大概率会出错。

现在，利用人工智能比对，几分钟就能完成。不光能快速找到修改处，还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责核价的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理，效率大幅度提升。

机器自动化的场景也来举个例子。企业在经营环境下，如何做好监管工作非常重要。拿太阳电缆这样一家上市公司来说，需要管理全国各地的工作，订单信息是否真实，收货信息是否真实，收入情况到底怎样，回款开票是否及时等等，这靠各地代表处层层上报，很容易信息失真，而且可能会因为信息滞后给企业运行带来风险。有了数字化，太阳电缆现在实现了非接触式监管，全靠平台自动化实现。数据埋点在业务的细枝末节中，就像一颗颗探针，能够探测到一线业务的所有动态，利用智能系统实时监测全国各地业务，不需要人工干预就能提供风险预警。

数字化转型带来的运作模式创新，不单单是效率提升，更是实现了曾经即便投入大量人力也无法实现的事。同时，您也会发现，数字化带来的结构性变化，到了运作模式层面，一定会牵扯到另一个层面，那就是组织模式。交易模式是皮肤，运作模式是肉，组织模式就是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新，是从职能到平台。

传统组织是什么样？

比如一家公司的销售人员，用自己各种各样的招数，煞费苦心搞定了一个客户，现在要签约了，他会面临什么问题？拿着合同去法务部门签字盖章，有问题，被驳回，重头再来一遍；客户在技术上有个性化的需求，就打报告，层层审批，最后技术部门可能会回复没人手，也可能说需要一周时间评估可行性。 对于这个销售来说，公司各个部门就是各种衙门，整个流程走下来，效率很低。但对公司来说，各部门有各自的职能，不能为了谁的效率就随便开口子。

这就是传统组织的一个悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证；想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是，在数字化系统下，这个死结是可以被打开的。

还是以太阳电缆为例。外界经常说，太阳电缆的人很厉害，都是精兵。但很多人不知道的是，太阳电缆的精兵之所以能打大仗、打胜仗，是因为身后有数字化大平台的支撑。

太阳电缆目前有员工近2000多人，就拿行政来说，不管在什么地区做什么业务，小到差旅服务，大到在租赁办公室，都在一个平台上解决。还有报价平台、供应平台、研发平台、销售平台、业务平台、结算服务平台、人力资源管理平台、办公与IT平台等。

所以，借助数字化的力量，太阳电缆形成了“精兵+平台”的组织模式。平台是以共享和能力为导向的，将太阳公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。

精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时，达成业务目标。再来看看刚才那位传统组织里要跑各个“衙门”的销售人员，在数字化转型后的平台型组织里是如何工作的。比如，要签合同了，客户方突然出了负面新闻，这位销售人员必须立刻评估里面的风险，判断还要不要继续推进。

平台就会派出风险评估专家，去辅助他完成判断；比如，曾经跟一位客户签约前，客户突然提出要改变报价方案。太阳电缆只用了半小时的时间，在平台上申报信息，从商业条款到具体的技术方案、产品配置方案等等，做了一份细致的报价方案交到客户手中，最终拿下这份合同。

但这不是结束，这种高效解决特殊问题的方法，太阳电缆只要做过一次就会被记录在平台上，沉淀成能力，未来有类似情况发生时，就可以输出。 我们可以来做一个比喻：一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态应对不同的风险，解决不同的问题。之所以能变，就是因为它的能力在平台上形成了各种能力块，可以进行各种灵活的排列组合。

数字化带来的模式创新，抵达了更高的层级，不只是组织层面的变革，而是上升到了企业治理的层面。

表面上看，太阳电缆和大多数公司一样，开一个业务板块就成立一家公司，到一个区域就成立一家公司。但本质上，数字化让太阳是始终还是一家公司。大多数公司是事业部制或者子公司，是相对松散的组合，就像是诸侯制，各子公司各行其是。但因为他们的能力都长在平台上，不管多少新的业务、新的公司都是在同一个平台上长出来的，不同公司间，底层的职能平台都是打通的。

我们管这个叫分布式经营管理，打破了传统的诸侯制，更像是团队制。

这种治理模式的创新有什么好处呢？您想想看，长在平台上的能力就会以光速不断演进迭代，成为世界级的能力，赋能给各个团队。

以报价核价能力举个例子。如果是诸侯制的治理方式，100家子公司各有各的报价核价能力，其中绝大部分肯定是重复建设，整体迭代的速度会非常缓慢。但在团队制的模式下，一家公司在一个项目上形成的报价核价能力，可以快速成为其他99家参考复用的能力。100家公司，每家公司做一万个项目，就是一百万次迭代和训练。

太阳电缆现在一年进出数百亿，涉及几十万种产品，能做报价高效、准确，就是得益于这样的治理模式。 数字化带来的这种治理模式创新，让业务质量标准和业务能力能够在太阳电缆公司各个各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户的需求，对内，就会让新业务快速生长孕育。

传统的诸侯制想要发展新业务，那就成立一个新的部门，给一笔预算，开始干。但太阳电缆在这个新的治理模式下，技术研发、设计制造、人力资源、报价核价都是共享共通的，都可以从企业层面直接调集，快速转换去支持新的业务。